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　　罗清启：承载现代管理学的载体是工业，管理学历史演进的脉络实质是工业过程的管理，也就是说工业过程是现代管理学的阵地或容器，不同历史时期的管理学创新是容器中不同局部的管理工具的创新。西方管理学在二战之后产生了重要的转向：巨量现代组织的诞生构造了现代的社会，管理学成为社会意义上的管理学，社会管理的管理学密度极大地提高了，工业在全球迎来自己的规模边界，如何应对供应过剩问题成为管理学的重点，走出工业过程的管理成为德鲁克范式的核心，这个问题被吹哨之后实际上基本被搁置了，德鲁克后的西方管理学徜徉在管理学的细枝末节之中，高屋建瓴的管理哲学研究活动难觅踪影，基本上闭合了自己实践与理论探索的年轮。张瑞敏对管理学的贡献是拓域，就是工业的社会化与社会的工业化，其中最重要的是重新定义了工业与社会的关系。

　　罗清启：怎么区别社会迭代的差别，主要看社会能生产什么和怎样生产，这就是我们看到的用石器、青铜、铁器来标记不同时代社会的主要原因。工业的作用不仅仅是向社会提供产品，更为隐秘的是它向社会提供生产逻辑，也就是管理方式，怎样生产不局限于工业企业或其他组织，实际上它延伸到了全社会，美国在很长的历史时期被称为福特制社会就是这个道理，一个革新的重要的管理模式实际上就是一定时期社会生产运行的操作系统。福特模式用标准化的方式构造了汽车这个工业中的工业，这是工业中最有规模也是最为复杂的工业系统，从技术难度、结构难度、分供方数量等方面超越了英国的棉花工业。美国工业的这套管理模式锻造了美国工业，也锻造了美国社会，而不是其他众多的社会学意义的制度原因。

　　在这个微观世界里，生产要素量子首先是纠缠的，也就是量子的互联性无远弗届，这是从未有过的世界现实。在这样的环境中生产要素量子不再是牛顿世界里的物体，而是活跃的概率云，它们不只存在一个位置，用于描述粒子行为的“波函数”预测一个粒子可能的特性。张瑞敏的量子管理学的核心是在组织内部创造一种环境，让所有节点的组织人去创设他们各自所在节点的、组织生产要素的波函数，这也是我曾经所说过的，在量子时代组织管理正在被组织外管理或管理组织外所替代，这个组织外管理不是参与社会的公共管理，而是管理并利用量子化的社会生产要素。量子化的生产要素实际上已经用波函数替代了传统组织的经营边界，组织如果还有什么边界的话，那就只有会计统计意义的财务边界。

　　罗清启：西方古典哲学结束的标志是哲学从理解和认知世界的说明书转变成构造新的社会工程的行动指南。管理学是构成思想的维度，哲学是反思思想的维度，张瑞敏的哲学素养是兼顾中西的，其最重要的贡献是在全球范围内用哲学改造了管理学。传统的管理学延续到现在已经演变成工业的一种自我束缚式的先天综合判断，组织生产力的发展规模被限定在封闭组织的投资收益最大化的边界中。张瑞敏其实始终站在人一边，在组织内是这样，在组织外（共赢增值）也是这样，他在组织内外复活了辩证法，其中所谓的量子化管理就是跟事业的创新发展所攸关的人的大范围量子化。市场也从一个模糊的物质领域变为工业的辩证性力量，当下社会中正在孕育着的新的社会因素被大面积解放。

　　这种组织形式展开了有形产品与知识共通的前景，信息量是这种组织类型组织程度的一种尺度，组织人的概念超越了原来的组织边界，只要是介入工作的人都可以成为组织人，这些人处在一种能够决定什么样的知识可以转化为产品的位置，原有的组织成为一种保存巨大超文本动态体价值集合的介质。打个比方，如果说福特是固体世界的操作系统的话，丰田就是流体腔体的操作系统，而海尔的人单合一模式则是气体空间的操作系统，它要调度和管理的围绕供应和需求组织起来的社会，前两个管理模式是对确定性的调度，海尔的则是对广大的可能性的调度，完全是一种更高维度的管理模式，回过头来看阿米巴模式，它还谈不上什么模式，它仍是封闭组织的市场结合部的一个小的管理工具而已。

　　罗清启：管理范式的革命首先是与组织的形态变革相对应的,海尔很早便开始了把电器升级为网器并以创造终身用户为组织目标的组织颠覆进程，这种举措虽然没有引起管理界的注意，但却是一个新的管理时代的开始：超文本组织构型的诞生。创新作为稀缺性的酵母在工业组织发挥着缓慢的推动作用，而未来的工业则是大规模创新的一个实现介质，信息超越了所有旧有生产要素成为决定性的要素流，而有形的工业品则是这种信息运动的偶然形态，这就是工业从组织自己的已知（信息）到组织数量庞大的无知而带来的嬗变，因此，海尔所说的用户根本不是产品的购买者，而是所有的人单合一超文本组织体的使用者，而这些用户事实上已经成为社会的工业人，所以，管理范式转换不是管理工具的创新结果而是管理工具创新的开始，所谓核心竞争力、用户资源、扁平化等管理学的核心范畴都必须在一个更开放更广大的组织范围内重新定义。

　　罗清启：不要单纯从所谓的产品创新的角度去理解需求创新。如果说信用是道德化的货币的话，那么需求就是被确定了的货币化的生产计划，从海尔的创新实践看，需求的集中是经济学中继生产资料的集中之后最重要的一次生产要素的集中。工业的本质是被组织起来的、运动着的生产要素，而劳动仍然处在分散状态，这个劳动的分散不是指狭义的工业生产过程中的分散，而是指包括研、产、销三大广义工业生产空间内的劳动者分散问题。劳动的统一性问题在管理学中一直是被忽视的，劳动的统一与组织中的过程能力的建设是一致的，被组织起来的劳动，是指把研、产、销三大空间中所有的利益攸关方按照统一的需求计划组织起来劳动，需求方作为劳动者被工业组织起来之后的创新才会产生有竞争力的创新。

　　海尔的管理体系从目前看总体分两个阶段：第一阶段是把时间从公共概念推入到组织管理的本质世界中，这就是OEC管理的真正内涵，组织目标与所有要素的有机互联被时间这个组织本质牢固锁定，简而言之，时间成为中国组织的本质规定性，换一个方式说，海尔在中国工业企业中扮演了时间引入（目标体系）者的角色；第二阶段是海尔把非线性引入组织，松耦合、互联、生态这些特征都是非线性的外在特征。管理学在脱离了早期的局部管理之后进入福特体系这个磕磕绊绊的粗糙线性领域，丰田加长减瘦了福特腔体体系让线性获得更有效率的活动空间。海尔的非线性体系从组织形态上看已经从狭长腔体变为一个弥漫性的量子化的组织场，以自身工业职能为基础与外在耦合性工业职能组合为基点的供需全空间要素全部被覆盖被组织，这就是海尔走到今天的组织转型历程，海尔管理体系在长达四十年的时间里成为了中国生产力的根源。

　　罗清启：要认识创新就需要认识创新的运动形式。硅谷的创新是社会创新与组织创新的接力分工形式，可以借鉴但不能拘泥。美国科学技术研发体系的技术种子供应充足，创投及资本市场体系的资本供应充足，科学与工程技术人才与商业人才供应充足，这是我们看到的硅谷创新繁荣景象的基础，这个区域成为新的技术公司孵化的高地，这是一种社会的创新方式。代表技术趋向的创新公司初创时期的创新能力是很强的，这个阶段实际围绕产品创新与产品生产工艺创新展开，当组织规模变大时创新力大为衰减，种子公司之前的阶段是社会对创新的组织，可以非常活跃也可以持续活跃，但如果把社会缩小为一个组织，组织的创新能力与其规模基本上成反比，这就是组织里的“创新悖论”，海尔所探索实践的硅谷组织化实际是想让组织变成像硅谷一样的持续创新的组织者，达到让创新活跃并可持续的目的。

　　海尔超文本形态的组织形式在对创新问题的组织上采取的具体做法是：对外超大范围地扩大技术与需求知识要素流入的同时也在大范围地耦合其他组织，大规模技术与需求知识要素流入是最重要的前提，它把创新所需要的推动性的技术和拉动性的需求组合起来，确保了工业生产方向的准确性，生态化最重要的是用并行的产品开发与工艺开发能力和产品制造能力确保了创新的工业化过程的落实，海尔这种创新的方向是罕有的，影响是深远的：制造业再也无法靠自己的组织躯体增加价值，价值来自知识的大规模流转，海尔的实践证明不是在组织内部打造硅谷而是把硅谷打造成组织，一个承接大规模知识流转的组织，也就是大规模的创新需要什么样的组织形式去匹配的问题。对组织来说创新的真正收获不是通过创新创造了新的产品，而是通过创新发现了前所未有新情况。

　　质量控制成为日本工业起飞的宏观总因只是一个学界的误读。二战后戴明把统计质量控制方式引入日本工业，这种控制方式的蓝本就是臭鼬工厂的质量控制方式，日本战后生产力崛起的根源在美国，对日放松技术与原材料输入管制，新的管理方式的输入，外部市场需求剧增，耐用与低廉价格成就了日本工业。当下的日本工业除了主要的产业汽车用自己的品牌面对终端市场之外，很多工业已经从终端品牌序列退隐到工业部件产业中，成为真正意义上的非个人消费品牌，因为生产过程组织不到足够量的终端用户，其工业过程仅凭新技术一个维度拉动，缺乏有效的需求导引，产品开始在市场上失真，戴明统计质量控制的方式失效，原来产业界担心的产业空心化问题没有解决现在又出现了“需求空心化”问题，在未来的时代戴明方式不再是高质量保障方式的全部反而成为管理学的限制性因素。

　　罗清启：在定义概念的时候，社会科学常常容易犯的一个通病是用概念去定义概念，被定义的东西没有物质基础，定义过程成为一种现象对另外一种现象的解释，分布式管理就是这一类的概念。借用了计算机行业的一个计算方式移用到管理学中来，学界与商界议论的很多，但到底什么是分布式管理、怎么应用分布式管理莫衷一是。从实践看张瑞敏对分布式管理的前提出了挑战。在他的视野中目前的分布式只是个宾语，其主语是什么？是谁在分布式？是什么东西在分布式？这抓住了问题的根本。分布式的帽子目前被套在了全球的大型网络平台上，这类平台主要集中在大型零售商和大型媒体平台中，其管理的核心前者是数字货架后者是数字货架和数字推荐系统，零售业的物流与传媒的内容采集大部分仍在线下运作。